VALUE LABO ARTICLE

ひとつに統合され、自律的に動く組織を創る「デザインマネジメント」

〜現状の企業が抱える課題と、なぜそれが「デザイン」で解決するかをVALUE LABOに聞く〜

 

 

「デザイン」という言葉からあなたは何をイメージするだろうか。多くの人は、ウェブサイトやファッション、プロダクト、インテリア、空間など、目に見えるものをより美しく、より気持ちよく見せるための手法と捉えているはずだ。日常で目にするデザインは、私たちには「視覚的な工夫」と映る。

もちろん、それはロゴやコーポレートカラーを見栄えのいいものに改良するといった、VI(Visual Identity)的な話ではない。けっして視覚的ではない組織そのものを「デザイン」するというのだ。

VALUE LABOが提唱する「デザインマネジメント」を真に理解するためには、まず私たちがもっている一般的な「デザイン」の意味を定義しなおし、目に見えない経営やビジネスにそれがどのような影響を与えるかを知る必要がある。

 

・ なぜいま、組織改革や組織設計ではなく「組織デザイン」が必要なのか?

・ そもそも組織をデザインするとは何を意味するのか?

・ 企業や経営者が抱えるさまざまな問題に、デザインはどのような解を与えてくれるのか?

 

VALUE LABOで「Managing Design」(デザインのマネジメント)を担当する草野 紀親氏と、「Designing Management」(組織、経営、ビジネスのデザイン)を担当する辰野 博一氏に、「デザインマネジメント」が組織にどのような価値を創造し、経営やビジネスに何をもたらすのかを聞いた。

※出展:Dumas, A. and H. Mintzberg (1989), “Managing Design / Designing Management”

 

 

価値観が多様化した時代に企業が抱える課題は何か?

 

倉園:草野さんと辰野さんが、いまこの時代にVALUE LABOを立ち上げたのは、偶然ではなく、何か必然的な意味があると感じています。やはりそれは、現在の経営やビジネスの世界に、「デザイン」でなくては解決できない問題があると感じたからでしょうか。もしそうだとしたら、それはどのような問題なのでしょうか。

 

草野:インターネットの普及によって、マスコミ四媒体が圧倒的な優位を誇る時代は終わりました。ユーザーや顧客の価値観は多様化し、企業が提供すべき価値の範囲が広がると同時に、それをどのように共有するかの捉え方も大きく変わりつつあります。

現在の課題はもちろん、「そのような新しい価値をどのように創出するか?」に尽きます。

四大メディア主導でマーケティング的な手法が主流だったころは、みな「1+1=2」といったマニュアルやフレームワークなどを頼りにして、それらの公式にあてはめれば答えが出ると信じていました。公式に従ってAとBのどちらのやり方が正しいかを判別し、さまざまな数字を最適化し、生産性を上げようとします。

ところが、そのような公式もまた消費されていきます。書店に行けばマーケティング関連の書籍がずらりと並んでいるように、あらゆる人が同じように学んでしまったことで、すでに横一線、レベルの差というものがほとんどなくなってきました。これが最初の問題です。

そのような状況に加えて、いま私たちは、価値観が多様化した時代に新たな価値を創出しなければならないという新たなフェーズに立っています。

それは、すでにある道筋をなぞるだけで実現できるものではありません。ゼロから1を生み出すこと、プロトタイプ、すなわち「最初の原型」を創造することが求められるということです。言い換えるならば、圧倒的な時間と労力を費やし、あくなき工夫を積み重ねて、初めて到達できる領域といってもいいでしょう。

マーケティングの手法だけに頼ってきた人はここで大きな壁にぶち当たることになります。なぜならば、過去のデータを参照にして、既存のフレームワークの順序どおりに進めるというやり方は「再現性」こそが生命線だからです。残念ながら、何もないところから価値を生み出すクリエイティブには「再現性」などという概念はまず通用しません。

つまり、現在の企業が抱える問題の本質は、「こうすればこうなる」という公式に頼りきっているうちに、クリエイティブにもっとも必要な、自ら考え創意工夫するという大切な能力を弱めてしまったことだと私は考えます。

 

倉園:辰野さんはいまの経営やビジネスにどのような問題があると考えていますか。

 

 

 

辰野:私はもともと大企業で商品企画やマーケティングを手がけていました。やはりそこでは確実に売れそうなものを創るというのが大命題で、どうしても多数決的な判断に従って制作を行う流れになってしまいます。突き抜けたものを創りにくい環境だと感じていました。

そんな中、草野さんがおっしゃるような時代の変化に伴って、これまでのマーケティング手法だけでは、大ヒットはもちろん、普通に売ることさえ難しくなってきました。にも関わらず、誰もが同じようなプロセスを同じように繰り返そうとします。

そのようなやり方がつまらないと思うようになり、6年前に会社を辞めて中小企業の支援を始めました。その中小企業にも、大きな変化が起こっています。

とくに、私が手がけている製造業の多くは下請けと呼ばれる企業です。大企業や中規模企業のために部品などを製造しており、そのほとんどが下請けの事業だけで経営が成り立っていました。

いま、大企業のパワーが軒並み落ちています。大手からの受注は当然、減少する傾向にあり、すでに下請けだけでは立ち行かなくなっているという状況です。彼らはみな、このまま事業をたたんでしまうのか、それとも足りなくなった部分を補うために新規事業にチャレンジするのかという大きな帰路に立たされているわけです。

実際に、後者の起死回生の策にトライして成功しているところもあります。そういう企業は例外なく、世の中にない新しい価値を創造しています。大企業では生み出せなかったものを創り出せているといってもいいでしょう。

彼らがどうやってそれを実現したのかを細かく見ていくと、マーケティングに長けているケースもありますが、経営者が好きなものや、経営者がクリエイティビティーを発揮できそうな領域に挑むことで成功しているケースが多いのです。

やはり、マス的な発想ではなく、自分自身が創り手として新たな価値を見出していくというやり方に、中小企業の生き残る道があるのではないかと思います。

ただ、そのようなやり方で成功している経営者は、もともともクリエイティブな資質や、クリエイティビティーを発揮できるマインドセットをもっていたという意味で恵まれている人たちなんですね。

ここにひとつの課題が見つかります。クリエイティブな事業をやってこなかった経営者が、どうすれば心のそこから「創りたい!」と思う分野を見つけられるか。どのようにしてゼロから新たな価値を創出していくかという課題です。

一方で、私自身、大きな企業で商品企画をやりながらヒット商品も出したことがありますが、自分にクリエイティブな素養があるとは思っていません。つまり、生まれもった才能があるかないかに関わらず、「どうすればクリエイティビティーを発揮できるか」という命題に落とし込めるように思うのです。

残る問題は、どうやって経営者をそこに導くかです。

 

草野:新規事業ということで言えば、物作りというクリエイティブな領域と、経営が分断されていることも大きな問題です。

私自身、広告のデザインを手がけていたときは、「なんでこれだと効果が出ないんだ? なんで売れないんだ? いいデザインなのにどうしてだ?」とひたすら試行錯誤を重ね、創意工夫を繰り返していました。狭い範囲の中で一生懸命、考え抜いてきたのがクリエイターだと思います。

同時に、私はその会社では役員でもありました。では経営の側はどうか。役員会議で出される事業計画、数字の立て方、さまざまな判断の基準、そのすべてがクリエイティブではありません。行きすぎた最適化やリスクヘッジ、結果重視、売り上げ重視の発想。

クリエイティブな領域に時間と労力を費やす価値をまるで見い出せていないのです。これでは誰が経営をやっても、同じような結果しか生まれないことは明らかです。

それぞれのレイヤーが違うのはわかります。でも、あまりにかけ離れすぎています。この分断されている両者を、もう一度、つなぎ合わせなくては、新しい価値を創出することも、新規事業を生み出すことも難しいと思います。

 

「デザイン」によって人間ありきのビジネスに戻る

 

倉園:おふたりの話をうかがって、企業が抱える現状の問題点についてはよくわかりました。VALUE LABOはこれらの課題を「設計」や「再編」ではなく、「デザイン」という組織にとってはあまり聞き慣れない概念で解決しようとしています。なぜいま、経営やビジネスに「デザイン」が必要なのでしょうか。

 

草野:私の考える「デザイン」とはすなわち「コミュニケーション」です。1964年の東京オリンピックのとき、日本人のデザイナーが世界に先がけて「ピクトグラム」を発案しました。

当時の制作メンバーでデザイン評論家の勝見 勝氏の「漢字も英語もわからない世界中のすべての人にわかるようにしてくれ」という指示のもと開発されたのが、いまではすっかり世界標準になった「ピクトグラム」です。

つまり、「デザイン」とはあくまで「人が人に伝える」ための手法であって、人間を外したところに「デザイン」は存在し得ないということです。

そこには、思想や哲学、思い、情熱が不可欠です。それらなしに施されたデザインは、私にいわせれば失敗であり、命が通っていません。そこからは何も展開しないし、誰かに愛されることもないでしょう。

いま、手軽にデザイナーを見つけられるクラウドサービスがありますが、あれはまさに人が不在の仕組みだと思います。そこに思いや情熱はありません。ただ、どんな見た目にしてくれるかだけで受発注が行われています。それは視覚的な見栄えだけを整えるデザインです。

VALUE LABOが提唱するのは、そういったものとはまったく異なる、「コミュニーション」を軸にした本来の意味においての「デザイン」です。このことを前提にすれば、経営もビジネスもすべて「デザイン」できることになります。

先のマーケティングの話でいえば、最初にターゲットや層を想定します。でもそれは、こちら側が勝手に考え出したバーチャルな存在に過ぎません。要は、リアルな人間が登場しないんです。価値が多様化したいま、そのような手法が通用しなくなるのは当然です。

マネジメントや経営に関しても、「組織」という幻想のようなものの中で考えているから、本当は人間が働いているにも関わらず、そことうまくコミュニケーションをとろうとか、わかり合おうとの努力がまったく成されていません。それよりも、数字や効率や生産性のほうが優先されるおかしな状態になっているのです。

繰り返しますが、「デザイン」は「コミュニケーション」なので、まずは経営者の発信したい何か、伝えたい何かありきです。それが製品やサービスとして具現化されていきます。

対顧客の場合には、それらをどういうパッケージで、どういう見せ方で、どういう色合いで伝えるか、そのすべてが「デザイン」です。

企業の中なら、経営者の「こういう組織を作りたい」という思いから始まります。30人、40人の社員に何を感じて毎日この会社に来てほしいのか。ここで働くことでどのようなやり甲斐や感動を得てほしいのか。すべてを経営者から彼らに「コミュニケーション」するということです。そのすべてが「組織デザイン」だと思います。

 

辰野:中小企業はそれがやりやすい環境だと思います。あたりまえのことですが、中小企業の社員数は小規模です。ここでは、ひとりの人間が組織に与える営業がものすごく大きくなります。経営者だけでなく現場も含めて、上から下までこのことはあてはまります。

ひとりの社員、ひとつの部署を変えるだけで、ドミノ倒しのように変化の連鎖が起こり始めるのが中小企業なのです。このような組織での「デザイン」は、経営から全体のパフォーマンスまで、短期間のうちに大きな影響をもたらします。

さらに、大企業ではトップと社員が会話することなどまずありえません。せいぜい部長、課長、責任者といわれる人止まりです。これに対して、中小企業の場合は、社員が経営者と直接「コミュニケーション」する機会は数多くあります。

つまり、経営者との「コミュニケーション」を改善しさえすれば、社員のマインドセットを変えられる可能性がある環境でもあるということです。その意味で、とくに中小企業に対して「組織デザイン」がもつパワーはより強力で、成長を促す源になり得ると考えます。

私たちがあえて「設計」や「再編」と言わずに、「デザイン」としているのは、けっして組織の構成や構造を変えたいわけではないからです。組織を変えるよりも、経営者が発するメッセージやパッションをダイレクトに伝えるほうが早いし、そのほうが社員にとってもより腑に落ちるというか、ハッピーなことだと思います。

組織の再設計ということになると、どうしても構造を変えるといった形になってしまいます。先の話につながりますが、人を見ているのではなく、人がもっている機能や職能だけを見て配置を換えていくようなイメージです。はたしてそのような解決策が本当に働いている人にとってハッピーなのでしょうか。

はやりそうではなくて、経営者がこういうふうに進みたい、こういうふうにありたいからみんなにはここに共感して一緒に動いてほしい、君はこのミッションを果たしてほしいといったところをダイレクトに「コミュニケーション」していく。それが「デザイン」の意義ではないかと思います。

 

生態系のように統合された組織が自律的に動き出す

 

倉園:「デザイン」についてはよくわかりました。では、おふたりがイメージする「よくデザインされた組織」ではどんなことが起こり始めるのでしょうか。

 

 

辰野:社員が自律的に動けるようになります。自ら考え、自ら行動する。

その反対が大きな組織です。こちらは、「こういうふうに会社が動いてほしい」という経営者の思い描くビジネスのフローや、意志決定のフローから入っていきます。仮に社長の思いどおりに成功したとしても、けっして社員が自律的に動いた結果ではありません。

それで企業のパフォーマンスが上がることはあるかもしれませんが、はたして社員がハッピーか、毎日楽しく働きに行けているのかというと大きな疑問が残ります。もしそうでないとしたら、その組織はサステイナブルではありません。いつかは破綻することになると思います。

「よくデザインされた組織」とは、自分に課せられたミッション、あるいは自分が設定したミッションをしっかり感じ取りながら、自律的に動ける組織です。さらに、誰かがその方向に変わり始めると、それがいい循環を生んでさらに多くの人が自分で考えて動くようになる。これが理想的な流れですね。

 

草野:やはり統合だと思います。私にとっての「よくデザインされた組織」とは、会社というひとつの「生き物」を形成できている状態です。これが実現していないと、嘘をつかなければならなくなったり、重要な会話がまったく交わされなくなったりします。

スタートアップの場合なら、さまざまなフェーズで経営者がいくつものフォーメーションを作ってしまい、社員から見るとこっちに目が行っていると思ったら、今度はあっちを向き始めたと不安を感じるようなことも起こります。

経営者がいくつもの顔をもっているような状態です。これでは牽引力を発揮することはできません。

反対に、会社を生態系のようなひとつの「生き物」として形成できれば、どこかに問題が生じたとしても、すぐにそれを発見できるようになります。人間がどこかを痛めたときに、自分でその箇所に気づけるのとまったく同じです。

もし、組織がバラバラだとすれば、人の数や方向性の数だけ何十個もの問題を同時に抱えることになるでしょう。それでは、どこがわるいかを発見することなど不可能です。

だから生態系で捉える。組織を人として捉える。VALUE LABOはひとつに統合するために組織を「デザイン」するのです。

 

 

倉園:ありがとうございます!

 

 

取材・インタビュー・記事執筆:倉園 佳三

 


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